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核心人才——企业发展最强动力

时间:2013-09-24 10:39:43  来源:  作者:

u企业越来越倚重于“人才”

假如你夺走宝洁的人才,却留下金钱、房屋和品牌,宝洁将会失败;假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌,却留下人才,宝洁将会在10年内重建王国。                       理查杜普里,宝洁公司创始人
自从三星创业以来,我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信,企业的成败就在于关键员工的素质。 — 李秉哲,韩国三星电子创始人
人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企业,最终是大赢家
                                         — 柳传志,联想控股创始人
 
     以上的优秀企业创始人都无不在告诉我们,一个企业的成功离不开优秀人才,尤其是离不开创造最大价值的核心人才。中国企业正遭遇巨大的转折点:国际金融市场动荡不安、中国经济增速放缓、经济结构的调整以及增长模式的转变……如此复杂的经济环境下,作为企业核心竞争力的人才与人才管理将面临怎样的挑战?而企业应该如何成功转型,调整人才管理模式,抢占人才资本制高点,则是现代企业管理面临的重大挑战。
 
全球的企业都在为生存和发展而努力提高领导人的才干和数量。
——CEO杂志
全球90%的企业将人才梯队管理列为最优先考虑的工作。
——美国企业领导力委员会报告
只有20%CEO有信心认为他们采用的人才管理方法能够培养足够符合未来需求的管理人才。                 —— Hay集团 / 人力资源杂志
80%人力资源经理认为工作最大的挑战是对公司最重要的人才的聘用和保留。                                ——前程无忧调查
企业管理实践者或者企业管理研究者都不容否认,全球企业正在努力寻求人才管理的良方。而现实却是不够理想,很多企业在这个过程中努力不得方,投入产出比极低。
管理的本质就是资源的分配,人才管理也一样!当去追问大多企业人才管理效果不好的原因时,便不难发现,源头在于其资源分配的不合理。事实上,人才管理的核心是区分层次,有效投入,即将资源投放到能释放更大价值的员工上,也就是本文所说的“核心人才”身上。接下来,本文便将阐释“核心人才管理”,以助企业人力资源管理者以及高层管理者更加清晰地投入企业管理。
 
u谁是核心人才?
所谓核心人才,就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守,为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工,或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。对于核心人才的界定有以下几点:
第一,人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人才的核心程度:一是人才的稀缺性,二是人才的价值。所谓稀缺性,指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才;所谓价值指的是成本收益比很高的人。根据这两个维度,企业可以把其人力资源分为四种组合,一种是价值很低也不稀缺的人力资源,第二种是价值很高但不稀缺的人力资源,第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源,最后一种是价值很高也很稀缺的人才。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人才。用这种方法区分核心人才,最重要的是要有一套可以操作的方法来判断人才的价值和稀缺性。
第二,核心人才是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。核心人才其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念,指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识,它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此,核心人才是与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起的。核心人才重要的性就体现在:(1)要清晰理解企业的战略;(2)要清晰理解企业战略落地的核心能力;(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。
第三,按照管理层级或者职位层级来确定核心人才。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人才。通常,层级越高的管理者或者职位的从事者,就越有可能被看成是核心人才。这种方法比较容易操作,但是这种方法可能会忽略战略对核心人才的作用,从而不具前瞻性。
第四,按照业绩高低来确定核心人才。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人才。业绩高的人就可能被认为是核心人才,业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人,但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情,同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。
在现实的企业实践中又是如何界定核心人才的呢?下图是北森测评的调查,发现企业中对核心人才的定义大多是单一维度,而能够全方位、分层次来定位核心人才的企业甚少。

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图1 企业认为的“核心/关键人才”,资料来源于北森测评

 

 

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图2 吸引、保留核心员工的因素
 
u如何建立起核心人才管理体系?
人才管理的关键是要建立起一体化的人才管理体系,也就是从能力模型开始,将人力资源管理的工作模块联动起来,将人才盘活。
下图美国的人才管理研究机构BerSin & Assocates 提供的人才管理模型,将人才管理体系(Talent Management System, TMS)划分为:人才战略与规划,吸引和招聘、绩效管理、学习和发展、继任计划、领导力开发及薪酬管理等七大模块。
                   
  图3. 一体化人才管理
核心人才管理系统
而对核心人才管理,建立起有明确职业通道的核心人才管理体系,是吸引、激发、保留核心人才的关键因素。基于对行业和组织发展趋势的了解,结合对当前组织人才管理现状的分析,我们提出人才管理的“三维立体”解决方案,即尽快在组织中建立和完善包括“科学测评体系”、“动态信息管理体系”和“持续增值体系”在内的三维立体人才管理系统。
 

 

 图 3人才管理体系建设的基本架构

应当说,由“科学测评体系”、“动态信息管理体系”和“持续增值体系”共同组成的三维立体人才管理系统,彼此之间是相互支撑、互为倚脚的关系。
“科学测评体系”以能力模型为基础,将企业中职位类别(如专业技术序列、管理序列),开发并确定量化的测评工具;
以“人才信息库”为核心的“动态信息管理体系”则为人才管理提供了共享平台,定期更新企业内部的核心人才库,建立起在任、后备、继任等人才梯队,保障企业当下及未来的人才需求;
而由各种人才管理机制构成的“持续增值体系”,而培训及后备人才培养机制、职业生涯管理机制、人才流动机制等手段进一步开发与发展核心人才,则成为人才管理的“操作手册”,真正将核心人才放到最佳位置,让其创造最佳绩效。
注:中国国际人才开发中心.才管理研究中心,致力于为企业的人才管理服务,针对核心人才管理的这三大体系,其中已经开发了专门测评工具【人才管理助手】与【核心人才管理培训课程】。见下图解。                                       
图4 为某公司设计的核心人才胜任力模型(略图)
 

图5 “核心人才管理”课程大纲

 

 

 

 

 

u核心人才为何对企业如此重要?
    核心人才之所以对于企业非常重要,表现在几个方面:决定企业的业绩表现,员工中的带头人,缺失后的难以替代性等。
(1)     业绩影响
经济学现象“二八定律”,就是在企业中,“往往是20%的人才创造了80% 的效益”。毫无疑问,这20% 的人才算得上是企业的“核心人才”。在产品、技术、渠道、营销手段等竞争因素趋于同质化的情况下,人才成为企业之间差异化竞争的焦点,而创造了企业80% 效益的核心人才,更是成为企业竞争的支柱和灵魂。因此,企业核心人才是企业得以生存、发展和成功的基石和力量。
(2)     团队影响
核心人才常常拥有较好的人缘和人脉基础,他们的“跳槽”出走,常常会伴生出一批人才陆续的外流。核心人才“跳槽”出走,无论是横向水平人才,还是纵向水平人才,虽然没有跟着一起走,但对他们影响巨大。心灵深处的那一种共鸣效应,在时间、空间的深度和广度上将会延伸很长、很久、很远。在团队中起着中坚作用,一些核心员工的不仅掌握商业技术秘密和客户等重要资源,同时还具有影响其他在职员工的情绪的作用。如果某些核心员工的离职,很有可能会挫伤团队的整体士气,使得团队工作效率大大降低。
(3)     一旦流失很难,很难引进
培养一名核心人才,企业需要花费几年的时间,流失一名核心人才,也至少需要投入几个月时间招聘;招聘到新人选后,还要附加几个月时间让其适应。一些引进的大学生,经过几年培养,刚刚走上核心管理岗位就留不住了,其损失是显而易见的。人力资源方面的损失比投入培养的资金方面的损失更大。
通常来说核心人才都是核心岗位的具有一定工作经验的人才,他们掌握着核心的技术和方法,一旦离职,很难培养一个掌握本企业核心技术的人,核心人才是有培养周期的,需要时间和经验的积累,从外面招来的人很难快速上手。正如一位从业经历丰富的HR坦言:“流失一名核心人才,至少需投入2个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人选“。此外,还要附加3—6个月的时间让新员工适应工作后,其才能真正开始发挥作用,而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说,留住核心人才意味着节省成本、创造价值,意味着留住了企业的命根,这项工作对所有HR都是一项重大挑战。
 
u核心人才需要什么?
如何去吸引、保留核心员工,并激发出核心员工的更大生产力,这就需要从激励理论出发,探讨核心员工的心理需求。唯有对症下药,才能有的放矢。从下图便可看到,在对于核心员工的保留以及敬业度的影响最大的因素,基本都是工作的挑战性以及职业的发展,而即便是吸引外部员工,职业发展也是很重要的一个影响因素。可见,核心人才管理的核心便在于建立起适合他们发展的职业通道,让其看到清晰的职业发展路径,同时激发其向上晋升的动力,进而为企业创造出更大的价值。
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